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BASF SE Wie viele andere Unternehmen ist BASF weltweit, insbesondere in Europa, von den Auswirkungen des demografischen Wandels betroffen. Die schrumpfende Bevölkerung, die beständig ansteigende Lebenserwartung sowie der wachsende Anteil älterer Arbeitnehmer stellen das Personalmanagement vor besondere Herausforderungen. Um BASF optimal auf diese Veränderungen vorzubereiten, wurde 2006 das Programm GENERATIONS@WORK gestartet. Ziel ist es, die Wettbewerbsfähigkeit der BASF vor diesem sich verändernden Hintergrund weiter auszubauen sowie Produktivität und Innovationsfähigkeit zu erhalten. Dies wird durch einen generationenübergreifenden Ansatz ermöglicht, der von der Förderung frühkindlicher Bildung über die Rekrutierung von Nachwuchskräften bis hin zu Maßnahmen zur Gestaltung des Arbeitslebens verschiedener Altersgruppen reicht.
Um diese Ziele zu verwirklichen, ist ein Kulturwandel, der den Umgang mit dem Altern grundlegend verändert, notwendig. Dieser Wandel kann und soll sich nicht auf das Unternehmen beschränken. Vielmehr will BASF auch durch ihr gesellschaftliches Engagement dazu beitragen, die Chancen des demografischen Wandels im Umfeld zu erkennen und zu verwirklichen. Um die Personalpolitik der BASF nachhaltig demografiefest zu machen, wird die Umsetzung dieser Zielbilder im Rahmen von 13 Projekten (siehe Folie 3 der Präsentation) erarbeitet.
Ansprechpartner: Dr. Hartmut Lang, HR Strategy/Future Development, hartmut.lang@basf.com weitere Informationen:
BMW Group: Projekt "Heute für morgen"
Den demografischen Wandel als Chance nutzen. In den Industrienationen vollzieht sich derzeit ein gewaltiger Wandel. Die Zahl der Neugeborenen unterschreitet seit Jahren bereits jene der Sterbefälle. Die klassische Bevölkerungspyramide - unten die jungen Nachwachsenden, an der Spitze die Älteren und Erfahrenen - steht in vielen Industrienationen Kopf.
Eines ist klar: Auch die Belegschaft der BMW Group wird in wenigen Jahren deutlich älter sein als heute.
Die steigenden betrieblichen Leistungsanforderungen sind künftig mit einer im Durchschnitt älteren Belegschaft zu erfüllen. Ältere Arbeitnehmer haben spezifische Vorteile. Sie sind erfahrener sowie wertvolle Mittler organisatorischen Wissens und der kulturellen Werte. Ein Unternehmen wird umso erfolgreicher sein, je konsequenter es die Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit seiner Mitarbeiter stärkt. Die BMW Group bereitet sich bereits heute darauf vor. Die erforderlichen Rahmenbedingungen und Instrumente werden in dem ganzheitlich angelegten Projekt "Heute für morgen" geschaffen.
Hierzu gehört auch, die Führungskräfte und Mitarbeiter für den demografischen Wandel zu sensibilisieren und zu befähigen. Die Projektergebnisse zeigen ganz deutlich: der demografische Wandel kann nur erfolgreich gestaltet werden, wenn sich auch das Verhalten der Menschen im Unternehmen entsprechend ändert. Alle Mitarbeiter werden zukünftig mehr Eigenverantwortung für ihre Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit übernehmen müssen. Aufgabe der Führungskräfte ist es, ihre Mitarbeiter hierbei zu fördern, aber auch zu fordern. Im Folgenden wird gezeigt, welche Erkenntnisse aktuell vorliegen und welche Maßnahmen in den fünf Handlungsfeldern des Projektes bisher ergriffen wurden.
1. Handlungsfeld: Gesundheitsmanagement und -prävention
Einen wichtigen Beitrag dazu leisten die standortübergreifend etablierten Gesundheitsforen, die im Rahmen des Projektes neu konzipiert wurden. Auf freiwilliger Basis - und unter Wahrung datenschutzrechtlicher Bestimmungen sowie der ärztlichen Schweigepflicht, werden die Daten personenbezogen erfasst. Jeder teilnehmende Mitarbeiter erhält ein medizinisch hochwertiges Gesundheitsprofil. Gleichzeitig dienen die anonymisierten Daten dazu, Handlungsfelder im Unternehmen zu erkennen, zielgruppenspezifische Maßnahmen abzuleiten und deren Nachhaltigkeit zu überprüfen.
2. Handlungsfeld: Arbeitsumfeld
Alternsgerechte Arbeitszeitmodelle in Form von innovativen Teilzeitangeboten werden zurzeit konzipiert. Darüber hinaus wurde ein Tool auf Excel-Basis zur Bewertung von Schichtplänen nach arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen entwickelt. Auf dieser Basis werden derzeit alle wesentlichen Schichtpläne evaluiert und mögliche Handlungsoptionen abgeleitet.
3. Handlungsfeld: Qualifizierung/Kompetenzen
4. Handlungsfeld: Austrittsmodelle
5. Handlungsfeld: Kommunikation/Change Management
Als eigenes Medium wurde die Vorsorgeplattform "Meine Zukunftsvorsorge" im Intranet der BMW Group entwickelt. Mit "Meine Zukunftsvorsorge" wurde erstmals eine kommunikative Plattform geschaffen, mit der direkt an die Eigenverantwortung der Mitarbeiter appelliert wird und umfassende Informationen sowie konkrete Unterstützungsleistungen gebündelt zu den Themen Weiterbildung, Gesundheit, Arbeitsumfeld und finanzielle Vorsorge angeboten werden. In den internen Medien der BMW Group werden fortlaufend redaktionelle Beiträge, die sich mit allen Aspekten und Handlungsfeldern von Zukunftsvorsorge befassen, veröffentlicht, um stetig das eigene Vorsorgeverhalten zu fördern. Für 2008 sind weitere Kommunikationsmaßnahmen für Führungskräfte geplant, die Hilfestellung dabei geben sollen, die eigenen Mitarbeiter für das Thema zu sensibilisieren.
Herausforderungen und Ausblick
Insbesondere gilt es auch, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter für eine umfassende persönliche Zukunftsvorsorge weiter zu fördern und eine entsprechende Verhaltensänderung anzuregen. Eine im Unternehmen durchgeführte wissenschaftliche Studie belegt, dass neben der Gestaltung technischer und organisatorischer Rahmenbedingungen sowie der individuellen Gesundheits- und Kompetenzförderung insbesondere das Führungsverhalten die Arbeitsfähigkeit beeinflusst. Die Führungskräfte sind damit zunehmend in ihrer Vorbildfunktion gefordert.
Ansprechpartner: Michael Pieper, Telefon: +49-89-382-24935, Michael.PA.Pieper@bmw.de
Deutsche Bank: Flexibel reagieren, Verantwortung übernehmen Der demografische Wandel wurde lange lediglich als Zukunftsszenario diskutiert. Inzwischen jedoch stellen demografische Veränderungen Unternehmen zunehmend vor besondere Herausforderungen. So wird nach Schätzungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit (IAB) aufgrund der sich umkehrenden Alterspyramide das Potenzial an Arbeitskräften in den nächsten Jahrzehnten in Deutschland deutlich zurückgehen: Prognostiziert wird ein Rückgang von rund 41 Millionen Menschen im Jahr 2000 auf nur noch ca. 26 Millionen im Jahr 2040. Gleichzeitig ist mit deutlichen kulturellen Veränderungen zu rechnen.
- Förderung des vorhandenen Potenzials und Erhalt der individuellen "Employability" - damit wir Mitarbeiter länger beschäftigen können. - Angebote zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie - denn nur ausgeglichene und motivierte Mitarbeiter bringen konstant gute Leistungen. - Förderung des Aspekts "Vielfalt" ("Diversity") im Unternehmen - damit sowohl Jung und Alt als auch unterschiedliche Kulturen voneinander lernen.
Nachwuchskräfte rekrutieren Unser Ziel ist es, die besten Nachwuchskräfte für die Bank zu gewinnen. Die globale Präsenz der Deutschen Bank eröffnet uns dabei besondere Chancen. Für unsere Praktikanten- und Traineeprogramme rekrutieren wir weltweit Studenten führender Hochschulen und Business Schools. Die "Class of 2007" umfasst 974 Hochschulabsolventen, die in die Deutsche Bank eingetreten sind - im Jahr 2008 werden es rund 1170 sein. Daneben beschäftigen wir derzeit allein in Deutschland rund 1500 Auszubildende, die sich für einen Berufseinstieg bei der Deutschen Bank entschieden haben.
Mitarbeiter weiterqualifizieren Wir bieten Mitarbeiten ein umfangreiches Spektrum an Möglichkeiten zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung. Die konzernweite elektronische Trainingsplattform "db Learn" umfasst mittlerweile 3259 Seminare und 250 Online-Trainings zu fachspezifischen Themen, zu Führung und Management sowie zur Persönlichkeits- und Teamentwicklung. Veranstaltungen zu Unternehmenskultur, Orientierung und Networking ergänzen das Angebot. Mitarbeitergespräche ermöglichen die Aufstellung individueller Weiterbildungspläne.
"Employability" - Beschäftigungsfähigkeit erhalten Das Programm "In eigener Sache - fit in die berufliche Zukunft" hilft Mitarbeitern der Deutschen Bank die immer komplexeren Anforderungen des Berufsalltags zu meistern. Es unterstützt sie, ihre Beschäftigungsfähigkeit auszubauen und dauerhaft zu erhalten. Von der eigens dafür eingerichteten Homepage mit innovativen Angeboten zur persönlichen Weiterbildung machen bereits mehr als 7100 registrierte Nutzer Gebrauch. 2007 wurde das Employability-Programm von IIR Deutschland mit dem Weiterbildungs-Award ausgezeichnet. Im Rahmen der bundesweiten "Initiative für Beschäftigung!" stellt die Deutsche Bank einen Teil der Angebote und vielfältige Informationen rund um das Thema berufliche Fitness auch extern zur Verfügung (www.in-eigener-sache.de bzw. www.jugend-in-eigener-sache.de).
Zertifizierte Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben Möglichkeiten, Familienleben und Beruf besser zu vereinbaren, aber auch der Wunsch nach einem raschen Wiedereinstieg nach der Geburt eines Kindes gewinnen immer mehr an Bedeutung. Die Deutsche Bank bietet hierzu eine reichhaltige Palette an Instrumenten und Angeboten zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung an. So besteht z. B. für Mitarbeiter in Deutschland eine "Betriebsvereinbarung Teilzeit". Ein Elternzeit-Newsletter, Zugang zum Intranet der Bank sowie Workshops und Qualifizierungsmaßnahmen ermöglichen einen regelmäßigen Informationsaustausch mit Mitarbeitern in der Elternzeit. Für diese und andere Initiativen hat die Deutsche Bank als erster Konzern in Deutschland das Grundzertifikat des berufundfamilie®-Audits der Hertie-Stiftung erhalten.
Hervorragende Altersversorgung Die Deutsche Bank schon früh neue Konzepte für die betriebliche Altersvorsorge entwickelt. Eine wesentliche Säule ist der individuelle Beitragsplan, nach dem Kapital für die Verrentung angespart wird - die Zahlungen auf das Versorgungskonto werden vollständig von der Bank übernommen. Darüber hinaus können Mitarbeiter in Deutschland die Leistungen des überbetrieblichen BVV (Versicherungsvereins des Bankgewerbes a.G) in Anspruch nehmen, dessen Beiträge von Bank und Mitarbeiter hälftig eingezahlt werden.
Förderung von Vielfalt Demografische Veränderungen verschieben nicht nur das Kräfteverhältnis zwischen den Generationen. Es leben und arbeiten auch zunehmend Menschen unterschiedlicher Herkunft, unterschiedlichen Glaubens und unterschiedlicher Sozialisation miteinander. Die Deutsche Bank beschäftigt rund 78000 Mitarbeiter in 76 Ländern. Ganz bewusst binden wir in Arbeitsteams Mitarbeiter aller Generationen ein und veranstalten regelmäßige "Diversity Workshops". Unser Ziel ist es, für alle Mitarbeiter - unabhängig von Alter, Geschlecht, Religion, ethnischem Hintergrund, sexueller Identität oder Behinderung - ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld zu schaffen und die Vorteile von Vielfalt aufzuzeigen und zu nutzen. Neben unseren internen Initiativen, mit denen wir im Corporate Equality Index (CEI) der Human Rights Campaign auch 2007 wieder die höchste Punktzahl erreichten, haben wir die "Charta der Vielfalt" mitinitiiert. Ende 2007 hatten bereits mehr als 240 Unternehmen und Institutionen diese Charta unterschrieben.
Studien und Netzwerke Mit Blick auf die Herausforderungen einer sich unkehrenden Alterspyramide hat sich die Deutsche Bank mit anderen Konzernen im WISE-Netzwerk zusammengeschlossen: An der Jacobs-University in Bremen werden dazu Netzwerktreffen zum Austausch von Erfahrungen, aber auch zur Präsentation von Forschungsergebnissen und Best-Practice-Beispielen veranstaltet. Darüber hinaus beteiligen wir uns hier an Studien, etwa zum Lernverhalten unterschiedlicher Generationen. Für interne Projekte setzen wir bewusst auch auf die Unterstützung durch langjährige erfahrenen Kollegen, die sich seit 2007 im Netzwerk Seniorexperts@db für die konsequente Stärkung der Zusammenarbeit von Arbeitnehmern aller Altersstufen engagieren.
Ansprechpartner: Ralf Brümmer, Head of HR Employment Models, ralf.bruemmer@db.com weitere Informationen:
Evonik: Demografischen Wandel als Chance begreifen Die Evonik Industries AG ist ein moderner Industriekonzern, der in drei Geschäftsfeldern tätig ist: Chemie, Energie und Immobilien. Herausforderungen sind für uns Ansporn: Wir gehen neue Wege, entwickeln neue Technologien und finden neue Lösungen. Kreativität ist der Kern unseres unternehmerischen Erfolgs. Unsere unternehmerisch geprägten und motivierten Mitarbeiter erschließen kontinuierlich neue Märkte. Wir analysieren frühzeitig gesellschaftliche Entwicklungen und Trends, in denen sich die künftigen Bedürfnisse von Kunden und Verbrauchern abzeichnen, um dann zum richtigen Zeitpunkt in die Lösung kommender Herausforderungen zu investieren.
Bei Evonik haben wir uns für eine an den Bedarfen unserer Geschäftsfelder ausgerichtete Betrachtung des demografischen Wandels entschieden. Diese differenzierte Betrachtungsweise ist Bestandteil unserer HR-Strategie. Diese besteht aus fünf Zielfeldern:
Wir betrachten die personalpolitischen Herausforderungen, die sich aus dem demografischen Wandel für Evonik ergeben, als integrierten Bestandteil unserer HR-Strategie. Ziel ist die Verankerung des Demografieaspekts in allen relevanten HR-Themen und Prozessen des Evonik-Konzerns. Für die drei Geschäftsfelder der Evonik ist der Umgang mit dem demografischen Wandel kein Neuland. Wir greifen bewusst auf Erfahrungen unserer Vorgängergesellschaften zurück und integrieren diese in unsere Aktivitäten.
Im Geschäftsfeld Energie steht hierfür die langfristige qualitative Personalplanung, die seit dem Jahr 2004 auf Basis gebildeter Job-Familien die Herausforderungen des demografischen Wandels verdeutlicht. Diese ist in die fünf Zielfelder der HR-Strategie eingebunden. Aktuell liegt der Schwerpunkt der Umsetzung bei der Einbindung von Lebensarbeitszeitmodellen, der Anpassung der betrieblichen Organisation und einer langfristigen Personalentwicklung. Wesentlicher Schlüssel für den Gesamtprozess ist die Initiierung von nachhaltigen Veränderungen insbesondere bei den betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern.
Hierfür steht im Geschäftsfeld Chemie die Qualifizierungsoffensive. Deren zentrales Ziel ist das Lebenslange Lernen zur Sicherung der persönlichen Beschäftigungsfähigkeit. Grundlage hierfür ist der Qualifizierungstarifvertrag der Chemischen Industrie aus dem Jahre 2003. Im Oktober 2007 hat Evonik entschieden, die Instrumente der Qualifizierungsoffensive auch auf die Geschäftsfelder Energie und Immobilien auszudehnen. Hierbei werden die spezifischen Anforderungen der Bereiche berücksichtigt.
Ein weiteres Instrument im Rahmen des demografischen Wandels sind Lebensarbeitszeitkonten. Für die Geschäftsfelder Chemie und Energie gibt es diese bereits seit dem Jahr 2006. Ab 2008 wird es diese auch für Mitarbeiter/-innen des Corporate Centers und der Shared Services geben.
Wir haben die ökonomische, finanzpolitische, gesellschaftliche und demografische Relevanz von Familienfreundlichkeit schon länger erkannt. Seit 2005 sind wir von der Hertie-Stiftung als familienfreundlicher Arbeitgeber zertifiziert. Im Jahr 2008 streben wir das Hauptzertifikat an. Unser Blick geht über die reine Kinderbetreuung hinaus. Unser Ferienaustauschprogramm richtet sich an 14 bis 18-jährige Mitarbeiterkinder. Seit Oktober 2007 bieten wir auch Beratungsdienstleistungen für Mitarbeiter/-innen, die pflegebedürftige Angehörige haben. Ebenfalls haben wir im Jahr 2007 einen konzernweiten Arbeitskreis Demografie eingerichtet. Er versteht sich als Impulsgeber für Projekte (im Sinne einer Best-Practice-Plattform) und Initiator für die Integration der demografischen Aspekte in die relevanten HR-Themen und Prozesse. Ansprechpartner: Renate Lenssen, HR Policy & Affairs, renate.lenssen@evonik.com
SAP: Demographische Herausforderung frühzeitig annehmen In innovationsgetriebenen Industrien wie der Softwareindustrie wird der Unternehmenswert fast ausschließlich durch die Mitarbeiter bestimmt. Die Mitarbeiter schaffen aus Erfindungen und Ideen neue Softwareprodukte und Leistungen mit Kundennutzen, der sich in einem gewinnbringenden Geschäft niederschlägt. Die Mitarbeiter sind im Innovationsprozess die wertvollste und wichtigste Ressource zur Steigerung des Unternehmenswertes. Grundsätzlich gilt bei SAP, dass eine gesunde Mischung aus jungen - also auch Hochschulabsolventen - und erfahrenen Mitarbeitern den Erfolg des Unternehmens ausmacht.
Rückmeldungen aus internen Umfragen und Projekten zeigen, dass die Mitarbeiter derzeit keine "Generationenkonflikte" bei SAP wahrnehmen. Dennoch wollen wir Führungskräfte und Projektmitarbeiter, die altersgemischte Teams führen, unterstützen und bieten Kurzworkshops zum Thema "Arbeiten und führen in altersgemischten Teams" an. Dabei ist es SAP wichtig, dass das Thema des demografischen Wandels als ein Thema des Älterwerdens für alle Generationen verstanden wird.
Ansprechpartner: Heidrun Kleefeld, Compensation and Benefits Germany, heidrun.kleefeld@sap.com
ThyssenKrupp Steel AG und Demografischer Wandel Die ThyssenKrupp Steel AG ist der größte Stahlhersteller Deutschlands. Mit ca. 19000 Mitarbeitern stellt sie an verschiedenen Standorten vornehmlich Flachprodukte aus Qualitätsstahl für die Industrie und die Automobilbranche her. In Zukunft setzt die ThyssenKrupp Steel AG auf Wachstum und Innovation - der Bau eines Stahlwerks in Brasilien sowie eines Werks mit nachgelagerten Produktionsschritten in Alabama/USA sowie die Ausweitung der Weiterverarbeitungskapazitäten am Standort Deutschland unterstreichen diese Strategie. Um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, ist es wichtig die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter zu stärken. Die ThyssenKrupp Steel AG braucht qualifizierte Mitarbeiter, um konkurrenzfähig zu bleiben.
Für die ThyssenKrupp Steel AG gibt es drei zentrale Herausforderungen, die der demografische Wandel mit sich bringt. Zunächst: Längere Lebensarbeitszeiten durch den gesetzlichen Renteneintritt mit 67 Jahren, den Wegfall der Altersteilzeit und damit der Erhalt der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Weiter: der Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt und der sich verschärfende Wettbewerb um geeigneten Nachwuchs und schließlich die steigende Bedeutung von Wissen und damit die Sicherung des Erfahrungswissens sowie lebenslanges Lernen. Um den genannten Herausforderungen zu begegnen, hat das Unternehmen - hier haben Betriebsräte, die Belegschaft, Betriebe und der Vorstand auf breiter Ebene zusammengearbeitet - ein umfassendes Maßnahmenbündel geschnürt. ProZukunft ist ein Werkzeugkoffer mit Instrumenten für Führungskräfte und Angeboten für Mitarbeiter. In einem ersten Schritt haben im Jahr 2006 die Mitarbeiter von ThyssenKrupp Steel ihre Arbeitszeit um eine Stunde pro Woche verkürzt, damit 500 Kollegen für die Dauer der Befristung ihre Stelle nicht verlieren. Gleichzeitig bietet dieser Verzicht über 1.000 zusätzlichen Azubis die Chance einer Festanstellung nach ihrer Ausbildung. Dieser Akt der Solidarität sorgte für eine Verjüngung der Belegschaft und schuf die Grundlage für weitere Aktivitäten.
ProZukunft liefert Antworten auf die Herausforderungen des demografischen Wandels: Grundlage ist die Altersstrukturanalyse und das Personalplanungstool, anhand derer Prognosen für Qualifikations- und Altersstruktur der einzelnen Unternehmensbereiche, heruntergebrochen bis zur einzelnen Schicht, erstellt werden können. Aus diesen Ergebnissen werden dann passende Instrumente und Maßnahmen aus ProZukunft abgeleitet.
Wichtiger Bestandteil von ProZukunft ist der Erhalt der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern durch innovativen Gesundheits- und Arbeitsschutz. Ziel der Tätigkeit von Arbeitsmedizinern im Unternehmen ist es, Krankheiten vorzubeugen und Mitarbeiter gesund zu erhalten. Dafür müssen die Verhältnisse im Betrieb so gestaltet sein, dass Mitarbeiter nicht aufgrund ihrer Tätigkeit erkranken. Mitarbeiter werden auch dahingehend motiviert, sich gesundheitsfördernd zu verhalten. ThyssenKrupp Steel hat dazu aktuell eine Vereinbarung zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) geschlossen. Darin geht es vor allem darum, gemeinsam mit Mitarbeiter die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass Arbeit nicht krank macht. Die Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst viele individuelle Maßnahmen, wie beispielsweise Stressbewältigungsstrategien, Tipps zur Schlafanbahnung für Wechselschichtler, zusätzliche medizinische Check-Ups zur Ermittlung von Risikoparametern wie Blutdruck, Blutzucker, Cholesterin und Gewicht. Nicht zu vergessen sind die Aktivitäten des Betriebssportvereins.
Eine alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung ist vor allem im Produktionsbereich wichtig. Für einzelne Mitarbeiter, denen die Belastung der Nachtschichtarbeit nicht mehr zuzumuten ist, wurde z. B. das Partner-Schicht-Modell entwickelt; Nachtschichten eines älteren Mitarbeiters werden hier freiwillig von einem anderen Kollegen übernommen; allerdings zeitlich befristet, um einer Überlastung vorzubeugen.
Das Unternehmen stellt sich außerdem familienfreundlicher auf, indem zum einen die Arbeitszeiten flexibler gestaltet werden können. Ziel ist es, den Wiedereinstieg nach Elternzeit zu fördern. Zum anderen hat ThyssenKrupp Steel einen Beratungsservice für die individuelle Kinderbetreuung und bietet KiTaplätze bei terminlichen Engpässen. Neben der Hilfe für junge Familien rückt auch die Pflege von betreuungsbedürftigen Angehörigen in den Mittelpunkt.
ProZukunft hat eine straffe Projektorganisation mit einem Lenkungskreis aus Vertretern der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite. Für die effiziente Umsetzung sorgen Projektsteckbriefe Zeitpläne und Reports; koordiniert wird ProZukunft durch ein Projektbüro. Mit einer breit angelegten Kommunikationsoffensive mit Großplakaten, einem Artikel in der Mitarbeiterzeitschrift sowie einer Informationsplattform im Intranet wollen wir alle Mitarbeiter, Führungskräfte und Betriebsräte für das Thema sensibilisieren und zur Teilnahme motivieren.
Ansprechpartner: Volker Grigo, Telefon: +49-203-5247257, volker.grigo@thyssenkrupp.com
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Aktuelles
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Um diejenigen Standorte der BASF Gruppe zu identifizieren, die den größten Handlungsbedarf haben, wurde bereits 2004 eine strategische Analyse (
Das Programm GENERATIONS@WORK (
An den neu konzipierten Gesundheitsforen nahmen bisher etwa 28.000 Mitarbeiter (an den Standorten München, Leipzig, Berlin und Dingolfing) teil. Dabei wurden Mitarbeiter mit hohen gesundheitlichen Risiken identifiziert und zielgruppenspezifische Maßnahmen wie Abnehmprogramme, spezielle Sportangebote oder die Einrichtung einer BMW Group Herzsportgruppe abgeleitet und umgesetzt. Wissen über gesunde Lebensführung wird nicht nur über die Gesundheitsforen vermittelt, sondern auch in Seminarform angeboten. Während sich "Fit for Job" an alle Mitarbeiter richtet, ist "Fit for Leadership" speziell für Führungskräfte zugeschnitten. So wird dort unter anderem auch deutlich die Vorbildfunktion der Führungskräfte angesprochen. In beiden Seminaren wird den Teilnehmern aufgezeigt, wie sie im beruflichen und privaten Alltag stärker auf eine gesunde Ernährung, körperliche Fitness und mentale Ausgeglichenheit achten können. Ein weiteres Ergebnis ist das neu gestaltete "Netzwerk Reha", mit dem bereits über 800 Mitarbeiter durch einen verkürzten und effektiven Rehabilitationsprozess geleitet wurden. 
Darüber hinaus wird die Arbeitsorganisation untersucht. In der Produktion verspricht das Konzept der Job-Rotation - mit dem Ziel der Vermeidung einseitiger Belastungen - Erfolge in Bezug auf die Bewahrung der körperlichen und geistigen Flexibilität der Mitarbeiter. In einem für die Automobilindustrie einmaligen Pilotprojekt mit dem Titel "Arbeitssystem 2017" wird in der Hinterachsmontage des Werkes Dingolfing die Alterstruktur im Jahre 2017 abgebildet, um die Anwendbarkeit und Effektivität der vorgestellten Handlungsfelder vor Ort zu evaluieren.
Das Trainingskonzept "Demografische Entwicklung - Chancen und Risiken" ist entwickelt und wird seit zwei Jahren umgesetzt. In diesem Training werden Führungskräfte über die Chancen und Risiken der demografischen Entwicklung informiert, Vorurteile ausgeräumt und Handlungsoptionen aufgezeigt. Im Rahmen der Qualitativen Personalplanung (QPP) wird schon seit einiger Zeit untersucht, wie sich die Kompetenzen im Unternehmen entwickeln werden. Analysen der Alterstruktur geben Auskunft darüber, wann welches Wissen mit dem Ausscheiden von Mitarbeitern aus dem Unternehmen abfließt. So können in Abteilungen, wo ein verstärkter Kompetenzverlust zu erwarten ist, frühzeitig entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Neben diesen Aktivitäten wurde in dem Projekt ein weiteres Modul zur Stärkenidentifizierung der Mitarbeiter entwickelt, welches als langfristiges Personal- und Weiterbildungskonzept anzusehen ist. Es fördert die intrinsische Lernmotivation, die mit Abstand bessere Ergebnisse erzielt, wie eine rein auf äußere Anforderung zielende individuelle Weiterbildung. 
Sie sollen sowohl der Lebensplanung des Mitarbeiters als auch den unternehmerischen Bedürfnissen Rechnung tragen und durch neue Finanzierungsmodelle getragen werden. Hierfür wird bereits heute eine finanzielle Basis gelegt. Übrigens: Zur Unterstützung der eigen finanzierten Altersvorsorge bietet die BMW Group ihren Mitarbeiten mit dem Persönlichen Vorsorge Kapital (PVK) schon seit Jahren ein attraktives Modell an, mit dem Entgeltbestandteile umgewandelt werden können.
Ein Durchschnittsalter von ca. 37 Jahren und eine mittlere Betriebszugehörigkeit von ca. 5 Jahren machen deutlich, in welch jungem und dynamischen Umfeld die Mitarbeiter sich derzeit bewegen. Auf längere Sicht besteht die Herausforderung der SAP in der altersmäßigen Homogenität ihrer Belegschaft (im Gegensatz zur großen kulturellen Vielfalt). Die Altersgruppe der heute 35- bis 45-Jährigen (ca. 50% der Belegschaft) wird gemeinsam und überwiegend "mit der SAP" altern, woraus sich spezifische Herausforderungen für ein strategisches Personalmanagement ergeben. SAP verfügt bereits über verschiedene HR-Instrumente, die zur Bewältigung der demografischen Herausforderung eingesetzt werden. So hat SAP ein vorbildliches Gesundheitswesen, das Mitarbeiter beim Erhalt ihrer Gesundheit unterstützt. Ein breites Angebot an Sportprogrammen trägt dazu bei, dass Mitarbeiter eigenverantwortlich in Arbeitsplatznähe etwas für Körper und Seele tun können. Zahlreiche Vorsorgeprogramme werden von unserem ärztlichen Dienst angeboten und von der Belegschaft in Anspruch genommen. 
Ein weiteres wichtiges Thema stellt das individuelle Work-Life-Management der Mitarbeiter dar. SAP unterstützt unterschiedliche Zielgruppen z. B. durch das Angebot eines Work-Life-Management-Workshops, in dem die Mitarbeiter Maßnahmen zur Verbesserung ihrer Work-Life-Balance kennenlernen und in Angriff nehmen können. Darüber hinaus bietet SAP über ein Arbeitszeitkontenmodell die Möglichkeit zu Sabbaticals, etwa zum Zweck der persönlichen Weiterbildung oder als rein persönliche Auszeit. Ein nächster wichtiger Punkt sind unsere flexiblen Arbeitszeitmodelle: mit Vertrauensarbeitszeit, Job-Sharing, Teilzeit oder Home Office unterstützt die SAP die Mitarbeiter/innen dabei, ihre beruflichen und privaten Bedürfnisse zeitlich flexibel in Einklang zu bringen. So zum Beispiel bei der Vereinbarkeit von Elternschaft und Beruf: ein Eltern-Kind-Büro wurde in der Konzernzentrale Walldorf eingerichtet und dient als Anlaufstelle für SAP-Mitarbeiter und ihre Kinder, wenn die übliche Kinderbetreuung kurzfristig ausfällt. 
Die demografische Entwicklung hat außerdem Auswirkungen auf den Rekrutierungsspielraum. Es wird zunehmend schwierig, Mitarbeiter vom Arbeitsmarkt zu gewinnen - vor allem im Ingenieurbereich. Daher wird verstärkt der Nachwuchs aus den eigenen Reihen gefördert werden: Das Talentmanagement umfasst eine Personalentwicklungssystematik zur Nachfolgeplanung, das Young Potentials Programm, das junge Mitarbeiter bei ihrem berufsbegleitenden Studium unterstützt und ein Qualifizierungsprogramm für Nachwuchskräfte.
Wenn ältere Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, darf ihr wertvolles Wissen nicht verloren gehen. Wissenstransfer ist ein komplexer Prozess, in dessen Rahmen vor allem Erfahrung weitergegeben werden muss. Mit ProZukunft wird Wissen künftig standardisiert weitergegeben, Nachfolger werden systematisch z.B. durch moderierte Gespräche eingearbeitet. Mit längeren Lebensarbeitszeiten ist ein lebenslanges Lernen verbunden. Die Lernbereitschaft unserer Mitarbeiter ist in allen Altersgruppen gleich hoch. Jedoch lernen ältere Menschen anders als jüngere, beispielsweise in einem anderen Tempo, sie knüpfen auch mehr an ihr Erfahrungswissen als jüngere das tun. Wir passen deshalb das Angebot der Weiterbildung an das Lernverhalten älterer Mitarbeiter an.
